ผู้นำต้องคิดนอกกรอบ คีย์ซักเซส ร.พ.ปี52
เมื่อเร็วๆนี้ ฐานเศรษฐกิจ มีโอกาสเข้าร่วมโครงการเสวนาวิชาการในหัวข้อ การบริหารยุคใหม่ เพื่อศักยภาพการแข่งขันของโรงพยาบาล ซึ่งจัดขึ้นโดยหน่วยนโยบาย คณะวิทยาการจัดการและสารสนเทศศาสตร์ มหาวิทยาลัยนเรศวร โดยมี ศ.คลินิก น.พ. อภิชาติ ศิวยาธร ผู้อำนวยด้านคุณภาพ โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์อินเตอร์เนชั่นแนล ที่ได้นำประสบการณ์มาร่วมแลกเปลี่ยนกับผู้เข้าร่วมเสวนาที่มาจากโรงพยาบาลรัฐและเอกชน มาให้ข้อแนะนำและแนวทางในการดำเนินธุรกิจในปีนี้ว่า
ความสำเร็จของ บำรุงราษฎร์ในวันนี้ เกิดจากการกำหนดพันธกิจ และวางกลุ่มเป้าหมายที่ชัดเจนของ ผู้นำ ที่ให้ความสำคัญต่อการสื่อสารไปยัง พนักงาน ทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง ซึ่งถือเป็นกำลังสำคัญต่อการสร้างสรรค์ คุณภาพ การบริการที่จะนำมาซึ่งรายได้ของธุรกิจให้ยั่งยืนได้
-รักษาคนที่มีอยู่ให้ดีที่สุด
อย่างไรก็ตาม เรื่องของ ทรัพยากรบุคคล นั้นเป็นสิ่งสำคัญมากในทุกๆธุรกิจ แต่หากมองในแง่ของจำนวนบุคลากรในภาคอุตสาหกรรมโรงพยาบาลในปัจจุบันที่ประสบกับภาวะขาดแคลนอยู่เป็นจำนวนมาก การจะสรรหาบุคลากรใหม่ ที่จะมีศักยภาพเข้ามาเสริม จึงทำได้ยาก ไม่นับรวมปัญหาที่โรงพยาบาลรัฐกำลังเผชิญอยู่ นั่นก็คือ การดึงตัวบุคลากร ซึ่งถือเป็นปัญหาใหญ่ที่โรงพยาบาลรัฐและโรงพยาบาลเอกชนขนาดเล็กไม่อาจสู้กับโรงพยาบาลใหญ่ที่สามารถให้ค่าตอบแทน และสวัสดิการที่ดีกว่า สูงกว่าได้ เหล่านี้โรงพยาบาลรัฐจำต้องยอมรับ น.พ.อภิชาติ กล่าว
สิ่งที่ผู้นำองค์กรสามารถที่จะทำ และต้องให้ความสำคัญอย่างมากในปีนี้และปีต่อๆไป นั่นก็คือ การผูกใจพนักงานในองค์กรที่มีอยู่อย่างจำกัดนี้ให้อยู่กับองค์กรให้ได้นานที่สุด
วันนี้องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่ให้ความสำคัญต่อการรักษาทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งนอกจากจะต้องมีเพียงพอที่จะขับเคลื่อนให้ธุรกิจเดินต่อไปได้แล้ว ธุรกิจโรงพยาบาลนอกจากเทคโนโลยี เครื่องไม้เครื่องมือที่ทันสมัยจะมีความสำคัญแล้ว ทรัพยากรบุคคล ที่มีคุณภาพเป็นสิ่งที่สำคัญ เพราะคอร์บิสิเนส คือ การวินิจฉัยการรักษาโรค ที่ต้องอาศัยความชำนาญและเชี่ยวชาญของทีมแพทย์และพยาบาลที่มีความสามารถ ซึ่งจะนำมาสู่ คุณภาพ ในการให้บริการที่จะส่งผลต่อรายได้ของธุรกิจ น.พ.อภิชาติ กล่าว พร้อมยกตัวอย่าง การแก้ปัญหาการลาออกของพยาบาลที่ โรงพยาบาลศิริราชให้ฟังเป็นกรณีศึกษาด้วยว่า
ยุคหนึ่งเคยประสบปัญหาการลาออกของพยาบาลอย่างมาก จากการสอบถามสาเหตุหนึ่ง เกิดจากความไม่พอใจในเรื่องของค่าชดเชยหรือค่าเวรที่ได้รับ ซึ่ง ณ เวลานั้นมีเพียงอัตราเดียว ไม่ว่าจะอยู่เวรในวอร์ดพิเศษ หรือวอร์ดฉุกเฉิน ทางทีมผู้บริหารจึงนำเรื่องดังกล่าวมาพิจารณาโดยดูจากความหนัก-เบาของงาน และหน้าที่ความรับผิดชอบเป็นหลัก และให้ค่าตอบแทนที่เหมาะสมกับเนื้องาน ส่งผลให้ปัญหาการลาออกของพยาบาลลดลงอย่างมาก เป็นต้น
- ผู้นำ ต้องคิดนอกกรอบ
อย่างไรก็ตาม การจะทำเช่นนั้นได้ ต้องเริ่มจากตัว ผู้นำองค์กร ที่ต้องให้ความสำคัญในเรื่องนี้เสียก่อน และยิ่งเป็นความท้าทายอย่างมาก โดยเฉพาะโรงพยาบาลของรัฐ ที่ผู้นำต้องอยู่ในกรอบระเบียบ และมีงบประมาณอย่างจำกัด ทั้งนี้ทั้งนี้ หากผู้นำรู้จักพลิกแพลง รู้จักนำจุดแข็งของตัวเองมาใช้ให้เกิดประโยชน์ก็สามารถสร้างความสำเร็จให้กับแบรนด์ของตัวเองได้ไม่ยาก
จากประสบการณ์ที่ผ่านมามี ผอ.โรงพยาบาลรัฐหลายแห่งที่สามารถสร้างแบรนด์ สร้างความแตกต่าง ให้เป็นที่รู้จักได้ จากการคิดนอกกรอบ คิดต่างไปจาก ผอ.คนอื่นๆ โดยมองหาจุดแข็งของตัวเองมาใช้ ดังจะเห็นได้จากโรงพยาบาลหลายแห่งเมื่อเปลี่ยน ผอ. ที่มีวิสัยทัศน์ โรงพยาบาลแห่งนั้นก็สามารถที่จะเติบโตได้ และเมื่อผอ. ท่านนั้นไปอยู่โรงพยาบาลอื่นๆก็สามารถที่พัฒนาโรงพยาบาลแห่งนั้นให้เติบโตได้เช่นกัน เหล่านี้ล้วนเป็นมิติที่ ผู้นำองค์กร ที่มีภาวะผู้นำสามารถที่จะสร้างขึ้นมาได้
นอกจากผู้นำต้องคิดต่างแล้ว กลยุทธ์การทำตลาดที่แตกต่าง จับกลุ่มเป้าหมายที่ไม่เหมือนที่อื่น หรือนำความเชี่ยวชาญที่ตนมีอยู่มาเป็นสร้างจุดขายให้กับตนเองได้ ที่สำคัญต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่องด้วย ซึ่งกลยุทธ์นี้ได้สร้างความสำเร็จให้กับ ร.พ.บำรุงราษฎร์มาแล้ว ช่วงเกิดวิกฤติปี 2540 ซึ่ง น.พ. อภิชาติ เผยว่า ช่วงก่อนเกิดวิกฤตินั้นมีโรงพยาบาลใหญ่เกิดขึ้นมากมาย เนื่องจากมองเห็นทิศทางและแนวโน้มการเติบโตของธุรกิจ โดยไม่มีใครคาดคิดว่า ไม่กี่ปีต่อมา จะเกิดภาวะฟองสบู่แตก ซึ่งส่งผลกระทบกับทุกธุรกิจ รวมถึงธุรกิจโรงพยาบาล แต่ด้วยความที่ ผู้นำ ณ ขณะนั้น ปรับกลยุทธ์และเปลี่ยนกระบวนทัศน์ จากมุ่งให้บริการคนไข้ในประเทศ หันไปมุ่งเปิดตลาดต่างประเทศมากยิ่งขึ้น
รวมถึงการเป็นผู้นำ ด้วยการนำระบบมาตรฐานสากลต่างๆ ที่จะสร้างความน่าเชื่อถือให้กับกลุ่มเป้าหมายมาใช้เพื่อพัฒนาองค์กรให้เกิดศักยภาพในสายตาผู้บริโภค ซึ่งในยุคนั้นบำรุงราษฎร์ เป็นรายแรกๆที่ริเริ่มนำระบบต่างๆมาใช้ นับตั้งแต่ มาตรฐาน ISO 2001 รวมถึงการมีมาตรฐาน JCI ของประเทศญี่ปุ่น เป็นต้น ล่าสุดคือ การเข้าร่วมโครงการ TQA(Thailand Quality Award) หรือ รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เพื่อองค์กรที่เป็นเลิศ ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ซึ่งใช้มาตรฐานเดียวกับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ ของประเทศสหรัฐอเมริกา (The Malcolm Baldrige National Quality Award)-MBNQA เพื่อวัดผลลัพธ์การทำงานขององค์กรอย่างต่อเนื่อง เป็นต้น ส่งผลให้ บำรุงราษฎร์ เป็นที่รู้จักและได้รับความไว้วางใจจากคนไข้ชาวต่างชาติมาตลอดระยะเวลา 28 ปีที่ผ่านมา ซึ่งในสายตาของผู้บริโภคแล้ว วันนี้บำรุงราษฎร์ มิได้มีความเชี่ยวชาญด้านใดด้านหนึ่ง แต่เป็นที่รู้จักในเรื่องของการรักษาแบบองค์รวม
- รู้จักจุดแข็งของตัวเอง
จุดเริ่มซึ่งเป็นข้อแนะนำที่น่าสนใจสำหรับทุกๆ โรงพยาบาล นั่นก็คือ ต้องค้นหาศักยภาพที่เป็นจุดแข็งของตัวเองให้พบเสียก่อน เพื่อนำมาสร้างและพัฒนาเป็นจุดขายที่จะถ่ายทอดและสื่อสารไปยังกลุ่มเป้าหมายได้ชัดเจนมากที่สุดและตรงกลุ่มมากที่สุดด้วย
ขณะที่ปัญหาที่โรงพยาบาลรัฐส่วนใหญ่พบ เป็นเรื่องของ จำนวนคนไข้ที่มาใช้บริการ มากเกินไป ซึ่งน.พ.อภิชาติ แนะนำว่า หากต้องการที่จะรักษาคุณภาพการให้บริการให้ได้บางครั้งอาจจะต้องใช้มาตรการปิดรับคนไข้ในเวลาที่จำกัด
ทั้งนี้ มิได้มองว่าเป็นเรื่องของการไร้จริยธรรม แต่เป็นเรื่องที่สามารถทำได้และไม่ขัดต่อกฎหมาย หากคนไข้มิใช่ผู้ป่วยฉุกเฉิน แต่เป็นการเจ็บไข้ได้ป่วยเล็กน้อย ซึ่งหากใช้วิธีนี้ไประยะหนึ่งคนไข้ก็จะรับทราบข้อมูลหรือเมสเซจที่ทางโรงพยาบาลส่งออกไป และปรับตัวไปใช้บริการแห่งอื่นๆ ซึ่งนอกจากจะส่งผลดีต่อตัวคนไข้ที่ไม่ต้องมาเสียเวลารอ แล้วได้คุณภาพการรักษาไม่เต็มที่ เพราะแพทย์มีเวลาตรวจวินิจฉัยน้อย แต่ยังส่งผลดีต่อสุขภาพจิตของบุคลากรภายในองค์กรที่ไม่ต้องทำงานหนักมากอย่างในปัจจุบัน ซึ่งจะนำมาสู่การให้บริการที่มีคุณภาพในอนาคตได้
